2007年3月育兒網(wǎng)站寶寶樹正式上線的時候，創(chuàng)始人王懷南頭腦中甚至沒有一個成形的商業(yè)模式，只有一個“樸素”的想法：給中國的年輕爸爸媽媽提供一塊能夠交流、分享、學知識、記錄孩子成長的地方。

然而，曾任Google亞太區(qū)市場總監(jiān)、一拍網(wǎng)CEO的王懷南并不是一個無視商業(yè)邏輯的人。中國每年有1500-1700萬的新生兒，有的年份甚至近2000萬，這樣的市場本身就孕育著巨大的商機。只要網(wǎng)站做到一定聲望，與商業(yè)承接將會是很自然的事。

除了市場容量本身，更為重要的是，王懷南和他的投資伙伴、同樣有國外留學和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的邵亦波都意識到，今天這一代的新生兒家長與以往完全不同：70后、80后甚至90后的新爸爸新媽媽，作為第一代獨生子女，養(yǎng)育第二代獨生子女，不但面臨著育兒知識的缺失，而且從小就有一種孤獨感。但他們非常熟悉互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)絡不僅可以滿足他們交流知識、互訴情感的需求，還能為他們提供記錄孩子成長的空間。

寶寶樹的網(wǎng)站首頁看起來很像國外網(wǎng)站：顏色淡雅、構架簡潔、細節(jié)精致，全無國內(nèi)網(wǎng)站常見的粗糙雜亂的信息堆砌和廣告充斥的問題。曾經(jīng)在Yahoo和Google工作過的王懷南，對技術有著一種天生的偏執(zhí)，多年在寶潔的品牌經(jīng)理經(jīng)歷又讓他對用戶需求極為敏感。

“在每一天的工作中，都要告訴團隊用戶體驗是一切，網(wǎng)站的名譽就像你自己個人的名譽一樣，如果某個功能不好用，就要立即拿掉。”王懷南說。

　一年之后，寶寶樹登上硅谷《紅鱒魚》雜志

“全球100強高科技企業(yè)”榜單。最令王懷南得意的是，過去十幾年來，今天已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)巨星的公司們，很多都曾出現(xiàn)在該雜志的這份榜單中：Google，Yahoo，eBay，Skype……

就在同一年，廣告商也主動跑來敲門。金佰利公司剛剛進入中國的紙尿褲品牌“好奇”的市場總監(jiān)成為寶寶樹的第一批用戶。這家網(wǎng)站相對精準的定位和比較高端的用戶群體讓她產(chǎn)生了合作的想法。而她的提議也讓王懷南開始認真思考商業(yè)模式的問題。最終，就像影視作品中的植入廣告，“好奇”成了寶寶樹網(wǎng)站眾多使用者中的一個，有自己的“小家”、自己的“圈子”、自己的“博客”，像別的用戶一樣，講述公司品牌、員工的故事、組織活動等。

此后，國內(nèi)外的一些一線品牌紛紛以這種方式與寶寶樹合作。“我們認為，在所謂社區(qū)性或社交性網(wǎng)站里，植入廣告是最自然、最有效的方法。”王懷南說，“回頭來看，我們做得最正確的就是把寶寶樹作成一個優(yōu)秀的母嬰平臺，而且時間非常對。你看最近上市的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是垂直媒體，一類是房地產(chǎn)，一類是汽車，它們都是廣告從線下媒體轉(zhuǎn)投線上最快的行業(yè)。這促成了汽車和房地產(chǎn)垂直網(wǎng)站的突飛猛進。而排在這兩類網(wǎng)站后面的就是母嬰網(wǎng)站，廣告主們正在把大量的線下投放轉(zhuǎn)為線上，因為80％的媽媽都使用互聯(lián)網(wǎng)，而且使用頻率遠遠超過傳統(tǒng)媒體。所以，廣告收入現(xiàn)在已經(jīng)成為我們的一大盈利支柱。”

線上到線下的關鍵一步

2008年，王懷南還做了一件事，那就是在離公司不遠的地方開了一家“快樂成長早教中心”。這是他將寶寶樹的媒體價值和積累的高端用戶資源移用線下的初次嘗試。在王懷南看來，盡管他也做過電子商務，電子商務如何跟社區(qū)網(wǎng)站掛鉤，在今天看來還比較困難，“你會發(fā)現(xiàn)，社區(qū)就是社區(qū)，商務就是商務，你不會在京東說我要討論討論國家大事，你也不會到淘寶上去說我要討論一下育兒知識，你就是去購物；同樣，在寶寶樹上，在開心網(wǎng)上，你不會想到購物，你想的是交流和交友，或者娛樂，這是兩種完全不同的心態(tài)”。

從社區(qū)網(wǎng)站到服務，似乎有更大的可為空間，王懷南想到了兒童早教。在客戶方面，寶寶樹已經(jīng)積累了足夠的人氣和口碑；但問題是，教育對于王懷南來說是一個完全陌生的行業(yè)，他品牌定位公司發(fā)現(xiàn)每天要花一半以上的時間在早教上，但還是一片茫然。六個月后，公司董事會做了兩個決定：關閉早教中心；改變策略，通過與其他公司合作的方法進入早教行業(yè)。

王懷南首先邀請那些知名的全國性和區(qū)域性早教機構來寶寶樹上投放廣告，他還親自拜訪了所有這些公司的創(chuàng)始團隊。經(jīng)過比較，寶寶樹選擇了金寶貝早教機構（Gym-boree）。有“世界第一的早教品牌”聲譽的金寶貝1976年創(chuàng)始于美國，在全球40多個國家和地區(qū)開有700多家早教育兒中心。它的中國區(qū)CEO夏弘禹畢業(yè)于加州大學洛杉磯分校，早年在美國從事房地產(chǎn)生意，后來回到臺灣任太古集團臺灣地區(qū)的總經(jīng)理。

“我不請自來去了金寶貝。我也不知道會見到誰，到的時候?qū)Ψ竭€沒上班。我進去邊喝咖啡邊等，然后夏先生過來了。我們一下子認出對方，因為正好在前一個月我們同時被一家雜志采訪過。”兩個人談得很投機，合作的事情很快敲定。合作的開始，是一款家庭早教產(chǎn)品，類似于日本的“巧虎”早教包--日本最大的教育集團倍樂生株式會社出版的針對學前兒童的獨特分齡分版形式的綜合性學習商品，包含讀本、父母用書、DVD影像教材和玩具等。

王懷南認為，在國內(nèi)市場做了八年的金寶貝，更理解早教這個行業(yè)和用戶的想法；而對于夏弘禹來說，最看重的是寶寶樹作為網(wǎng)絡公司的快速反應和做事的高效率。“我們在網(wǎng)絡方面很差。一個網(wǎng)絡公司最重要的就是速度，上午發(fā)生什么事情，下午就做出決定，然后馬上改，馬上應用，24小時內(nèi)解決問題。而我們大概需要一個禮拜，這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)尤其是特許經(jīng)營行業(yè)的一個特質(zhì)。”在合作的過程中，夏弘禹還發(fā)現(xiàn)寶寶樹在母嬰行業(yè)線上線下垂直整合的能力，通過資源共享所延伸出來的商業(yè)機會，對于金寶貝來說也具有極大吸引力。

完美攻略：全方位母嬰媒體平臺

通過與金寶貝的合作，向教育靠攏，一個更加清晰的商業(yè)模式迅速在王懷南頭腦中形成。

在王懷南的夢想里，兒童早期教育應該有很多形態(tài)，在金字塔的尖上，是以金寶貝早教中心為代表的高端早教服務，客戶群體很小，購買力強；到中間層，夏弘禹和王懷南想，可不可以把店面建得小一點、收費低一些，但仍然保證一定的質(zhì)量和品位？于是，金寶貝和寶寶樹決定推出兩個新的早教品牌--番茄田和PlayABC，一個教創(chuàng)意，一個教英語，把早教引入到社區(qū)，針對一般購買力人群；下一步，利用寶寶樹正在研發(fā)的早教包產(chǎn)品，王懷南希望把早教推入每個家庭；而在這個金字塔的最底端，則是寶寶樹上千萬的媽媽用戶，通過網(wǎng)絡來體驗早教服務和傳播寶寶樹品牌。

而寶寶樹先前的主要業(yè)務支柱--媒體廣告，同樣大大受益于與金寶貝的合作。兩家公司受眾群體基本一致，寶寶樹線上的品牌廣告投放，可以與金寶貝龐大的實體展示網(wǎng)絡和旗下的親子雜志《耶！寶貝》實現(xiàn)無縫連接。金寶貝通過多年深耕細作積累的杭州vi設計公司優(yōu)質(zhì)客戶，也為寶寶樹吸引來更多有著精準定位需求的大品牌客戶。

一家新媒體加上一家傳統(tǒng)早教機構，至此，寶寶樹的商業(yè)模式似乎已經(jīng)進化得無懈可擊。

“今天的寶寶樹，可以不夸張地說，是全球意義上第一家把早期教育跟互聯(lián)網(wǎng)徹底打通，然后在各個價位上，不管在家庭，還是在教室里，不管是對大眾還是對高端客戶，都很好的品牌執(zhí)行和品牌架構。”王懷南認為，中國的教育型的公司，在網(wǎng)絡能力方面都非常弱；而中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，往往沒有能力走到線下。“所以不管是從理想還是從商業(yè)上來看，都已超出我當時的預期。”

訪談

王懷南：我們已經(jīng)很難被逾越。

記者：一開始自己創(chuàng)業(yè)做網(wǎng)站，賺錢的壓力大么？

王懷南：壓力不大，因為寶寶樹當時的人也不多，二三十人吧，我們的薪水在行業(yè)里也給得不算高。賺錢這件事情和做好產(chǎn)品在精力上是有沖突的，你只能想這么幾件事，我當時告訴團隊在一到兩年內(nèi)，想都不要想賺錢的事情，就把產(chǎn)品做好。也不是沒壓力，但是計劃在2007-2008年不想這件事。

記者：怎么要想到進入早教行業(yè)的？

王懷南：這個想法是很自然的，寶寶樹聚集了這么多人氣，他們的價值在哪里？因為我們還不想挑戰(zhàn)社區(qū)網(wǎng)站做電子商務，所以就決定做服務這塊，就是兒童早教。所以在2008年，我們開了寶寶樹第一家早教中心。但做著做著，我發(fā)覺自己要花一半多的時間在早教那兒，學習起來很痛苦。所以在六個月以后董事會決定關閉這家早教中心，因為我們的主業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)，要進入這個行業(yè)就得想另外的方法。一個公司進入一個全新的行業(yè)，只有三個方法：一個是自己做，第二是跟別人合作，第三是并購。我們要選第二或第三條路，決定找一家早教公司來合作。

記者：你是如何說服金寶貝和你們合作的？

王懷南：我對夏弘禹講，他不管建多少家早教店，都不能滿足中國父親母親對早教所有的需求。就像喝咖啡一樣，不管星巴克建多少家咖啡店，大部分的時候我們還是在家里自己喝茶喝咖啡。早教的意義也在這兒，早教不是件簡單地讓母親或阿姨帶著的孩子交給老師，而應該是父母在家里與孩子更好地互動。所以我們可以合作做一款早教包產(chǎn)品，進入每個中國家庭。因為媽媽需要全方位的服務，互聯(lián)網(wǎng)是一個重要的平臺，店面早教是一個重要的平臺，家庭早教會是一個新的平臺，而且一定會成功。我們都覺得事情再做下去，意義會非常大。

記者：你關于寶寶樹的未來戰(zhàn)略設想看起來非常完美，涵蓋了各個購買力層次的人群，但具體到執(zhí)行層面，面臨的最大難點在什么地方？

王懷南：其實這個金字塔的不同部分有不同的困難。網(wǎng)站的難點在于如何在母嬰垂直媒體上培養(yǎng)品牌和忠誠度。大陸的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不太重視培養(yǎng)品牌，只重流量，但是恰恰垂直網(wǎng)站品牌是非常關鍵的。這個難點的克服對我來講還是可以征服的，因為做互聯(lián)網(wǎng)之前我做過很多年寶潔的品牌經(jīng)理，從思維上并沒有太大的落差。

對于家庭早教，最難的是產(chǎn)品開發(fā)，中國人做事就喜歡抄襲，但教育產(chǎn)品是年復一年、日復一日地用，你和孩子每天共同看著DVD，讀著書。所以如何在中國今天這種文化和心態(tài)下，組成一個團隊，告訴它要不停追求完美。金寶貝和寶寶樹做事的風格都很細致，注重體驗，但是仍然是不夠。

線下早教今天已經(jīng)看不到特別難的地方了，因為金寶貝已經(jīng)做了八年，他們已經(jīng)解決了最難的問題，比如說從無到有地培育整個市場。金寶貝是特許經(jīng)營的方式，這種多店體系都面臨著如何做到兩百個店和一個店的時候是一樣的。這些都是金寶貝團隊做得最優(yōu)秀的地方。

記者：寶寶樹初創(chuàng)的時候，國內(nèi)還沒有一家相對專業(yè)的育兒交流網(wǎng)站，三四年過去了，這個行業(yè)的競爭環(huán)境是否發(fā)生了變化？

王懷南：可以說沒有發(fā)生根本性的變化。我們不但是最好的，而且我們跟第二梯隊距離越拉越大，在我們之前也并不是沒有母嬰網(wǎng)站，但我覺得我們進入了以后，中國母嬰行業(yè)和網(wǎng)站才真正開始發(fā)展，比如說搖籃網(wǎng)在我們進入之后突然得到了一筆很大的投資。我們的進入激活了這個領域，但是還沒有任何人進入了能與我們競爭的狀態(tài)。我們今天還存在危機感，但有了和金寶貝線上線下的結合，我覺得逾越寶寶樹的可能性會越來越小。

記者：但就互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來講，復制不是一件很容易的事情么？

王懷南：對，我們并不是沒被抄襲，而是被鋪天蓋地地抄襲著。但是運營一個網(wǎng)站的難度遠遠超過抄襲一個網(wǎng)站。有很多東西，比如網(wǎng)游，大家抄襲一把就能賺錢。但我們這東西抄襲也不賺錢，最終還是把網(wǎng)站做起來，還要做出名，其實你抄襲之后就會發(fā)覺路還很長，他仍然趕不上來。

互聯(lián)網(wǎng)還有一個現(xiàn)象，就是一個行業(yè)里最后存在下來的，就是幾個領軍者。所以一個媽媽會想的是，我如果上寶寶樹，可以跟最多的同齡、同城、同興趣、同困惑的媽媽交流，我還需不需要上一個小十倍的網(wǎng)站？

記者：但是從某個角度來說，你未來的競爭對手也可能是那些什么都做得巨無霸網(wǎng)站，比如騰訊。

王懷南：事實上他們已經(jīng)在做了，而且他們的育兒頻道也有不錯的收益。但是如果一家大公司決定進入一個小行業(yè)，他們?yōu)楹巫鲞@個決策，一定是因為寶寶樹這樣的網(wǎng)站已經(jīng)做到足夠大、足夠優(yōu)秀，他覺得如果不做這個，將失去一個非常大的疆場。但是今天我們距離那個決策點還很遙遠，他們還有很多的東西需要擔心。假如有一天我們真的進入他們的視線，使他們覺得我們在蠶食他的領地，就要看你得準備了。如果我們?nèi)匀皇且患倚【W(wǎng)站，我們將很難對抗，如果我們是一家優(yōu)秀的網(wǎng)站，而且已經(jīng)打通了線上線下資源，可以在資本的市場上跟新浪平起平坐，像脫韁的野馬一樣把所有位置站住，即使那天發(fā)生不會擔心。

記者：到了一定規(guī)模，公司的管理會發(fā)生什么樣的變化？

王懷南：首先是風投會有相當大一部分股份，但我們不會允許風投的股份超過團隊的，自己能夠把持自己的步伐很重要。資本架構之下有很多具體的管理問題，好比說公司各層員工的能力和他能不能順應這家公司去成長。現(xiàn)在是一個痛苦的轉(zhuǎn)型期，很多人都跟不上。謝天謝地的一點是，對于夏先生，對于我自己，對于邵亦波，原始的創(chuàng)業(yè)團隊，我們其實在倒著做。我管理過上千人團隊，但從來沒創(chuàng)業(yè)過，就來補一個創(chuàng)業(yè)課，然后越做越接近以前的感覺。對于很多草根創(chuàng)業(yè)者來講，他能夠指揮一個人，五個人、十個人，但他不一定能夠把控一千人的企業(yè)。他要更加痛苦地學習守業(yè)，走向國際化，恰恰我們就是從國際做回來，銜接就更自然。今天互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀的公司，包括優(yōu)酷，古永鏘以前是搜狐的高管，香港人，在美國留過學；土豆網(wǎng)的王微在貝塔斯曼工作過，他們走的路也是這條路，你會發(fā)覺今天對創(chuàng)業(yè)者要的要求比以前高很多，今天的馬云們很難做起來。

記者：創(chuàng)業(yè)時的激情會減少么？

王懷南：這事不太可能出現(xiàn)在我身上，我從來沒少過激情，即使以前在谷歌、雅虎，不是我的公司，我只是人家十萬人中的一個，我也做得很開心。我不太覺得事情越做大就越失控，越?jīng)]激情。重要的是，如果你仍然認為自己是對的人選，就應當跟公司一塊成長，一塊把事情做大。比爾·蓋茨是品牌命名公司創(chuàng)始人，他離開的時候微軟絕對是世界上最大的公司了，他的職業(yè)感遠遠超過別人，但同時創(chuàng)業(yè)的激情還在；亞馬遜的頭兒杰夫·貝佐斯，做到今天他仍然有新的發(fā)現(xiàn)，Kindle就是他自己想出來的；蘋果幾進幾出的喬布斯，不管他是不是天才，從iPod到iPhone再到iPad，創(chuàng)業(yè)的熱情已經(jīng)被職業(yè)的熱情所替代，而職業(yè)熱情是可以催生的。相對來講，有的人就不能，上市以后你管不了，也不想管了，但還拒絕退出那個陣地，公司就很悲慘。

記者：你的公司會上市么？

王懷南：會，一定會。以前我們不太講這個事情，因為我們覺得公司的目的不是上市，以上市為導向的公司最后一定要么上不了市，要么上市后反而很慘。一個公司上市是由營運規(guī)模和需要決定的，規(guī)模和需要其實都是實現(xiàn)商業(yè)夢想的附屬產(chǎn)品。尤其在這個行業(yè)，只要服務好媽媽和孩子，一切都會來。

但是我想，公司到了一定規(guī)模以后，上市也是一種責任，是對跟了你那么久的員工、冒了那么大風險投錢給你的投資者、對合作伙伴和每個創(chuàng)業(yè)者家庭的回報。通過上市也可以加快我們國際化的腳步。但今天我仍然不希望員工一天到晚朝思暮想上市的事情，只是說我一定會做。

記者：聽上去寶寶樹最終會變成一個教育機構，網(wǎng)站只是附屬品？

王懷南：我講一個例子，你就會馬上改變想法，如果有一天所有三歲以前的早教內(nèi)容都出現(xiàn)在你的iPad上會怎樣？所以網(wǎng)絡是教育平臺還是互聯(lián)網(wǎng)平臺，其實已經(jīng)是模糊了，你的手機是交流工具還是娛樂工具，今天在iPhone的世界里已經(jīng)無所分辨了。所以，未來2-3年內(nèi)我們將不知道寶寶樹是一家教育公司還是一家媒體公司，還是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，那已經(jīng)不太關鍵了。世界本身每天都在發(fā)生著變化，已經(jīng)超越我們的想象。

記者：創(chuàng)業(yè)為你自己帶來了什么改變？

王懷南：最大的變化就是越來越不害怕甚至歡迎變化。可能大年三十你的腦袋中還不斷有新東西出來，但那種不確定性已經(jīng)可以很從容地應付，很多以前覺得自己做不到的事情現(xiàn)在都已經(jīng)不是問題了。

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