我認(rèn)為我的上司真的可以把我留住，但我想他從來(lái)沒(méi)有把這視做是他的工作。 ——阿杰

　　當(dāng)我問(wèn)一些主管和經(jīng)理人，怎么樣才能留住好的員工時(shí)，許多人不假思索地就回答“用錢唄”。研究顯示。89％的管理者認(rèn)為錢是最重要的因素。這些經(jīng)理人把留住核心員工的責(zé)任歸于高級(jí)主管，他們把員工的流失歸咎于組織政策的不靈活和薪酬等級(jí)制度的失效，或者他們會(huì)指責(zé)競(jìng)爭(zhēng)壓力或者是職位使然。對(duì)他們來(lái)講，錯(cuò)的總是別人。 實(shí)際情況是，你最重要。假設(shè)你是處于某層面上的主管人員，一線工頭也好，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也好，在留住優(yōu)秀人才方面，你都比其他人更有權(quán)力。為什么？因?yàn)槟切┯绊憜T工滿意度、投入程度和忠誠(chéng)度的因素大多都在你的掌控之中。正是這些令員工感到滿意、讓他們投入工作的因素使他們留在了你的團(tuán)隊(duì)里。這些因素在過(guò)去的25年間并沒(méi)有發(fā)生什么重大改變。很多對(duì)挽留員工問(wèn)題有所研究的學(xué)者就“是什么讓員工投入工作或?qū)ぷ鞲械綕M意從而影響他們留在公司這一問(wèn)題”達(dá)成共識(shí)：有意義和有挑戰(zhàn)性的工作、學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)、公平而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、友好的同事、肯定、尊重和一個(gè)好老板。難道你不想得到這些嗎？ 一聲嘆息

　　我再也想不出什么招數(shù)了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更高的報(bào)酬和更好的職位，我們沒(méi)有希望。 ——零售藥房總經(jīng)理

　　你真的有機(jī)會(huì)。你和雇員的關(guān)系對(duì)他們的滿意度以及選擇留下或者離開來(lái)說(shuō)至關(guān)重要?？紤]以下的情況： 一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，50％的工作滿意度是由員工和他（或她）的頂頭上司的關(guān)系決定的。 薩拉托加研究所（Saratoga Institute）對(duì)兩萬(wàn)名選擇離開雇主的員工進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，他們的上司的行為是他們選擇離開的主要原因。 一項(xiàng)歷時(shí)25年之久的蓋洛普調(diào)查組織的研究，對(duì)7 000家公司的1 200萬(wàn)員工的調(diào)查的結(jié)果同樣發(fā)現(xiàn)，與雇主的關(guān)系極大程度上決定了雇員留在公司的時(shí)間長(zhǎng)短。 公司領(lǐng)導(dǎo)者理事會(huì)的研究發(fā)現(xiàn)：高素質(zhì)的經(jīng)理把吸引和留住核心員工置于非常重要的位置。 一項(xiàng)最近的大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)惡意辱罵員工的主管與無(wú)法令人滿意的薪酬相比，前者更能促使人辭職，而且這些工人也不太可能延長(zhǎng)工作時(shí)間或承擔(dān)更多任務(wù)。 換句話說(shuō)，你很重要。 這完全取決于你 一個(gè)注重留住核心員工的好老板會(huì)幫助員工在工作中找到他們需要的東西。我們并不是說(shuō)是你一個(gè)人在扛這份責(zé)任，高級(jí)管理層和你的組織政策、體系和企業(yè)文化對(duì)你留住核心人才都有影響。也許有專門的人力資源專家來(lái)幫你做這項(xiàng)工作，甚至你的員工也在其中發(fā)揮著很大的作用。

　　但是，僅就我們對(duì)“為什么人們離開他的工作和組織杭州包裝設(shè)計(jì)”的原因的調(diào)研告訴我們，在留住你的核心員工方面，你還是擁有最大的權(quán)力（和責(zé)任）的。 在雇員承諾的前提下，取決于老板、團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目。這與忠誠(chéng)度不同，這在先前只是建筑物上的名字或者品牌。因此，任何留住人才的策略都必須由每一位經(jīng)理和管理者來(lái)執(zhí)行，而不是人力資源部的辦事員。 —易恩咨詢公司主席

　　在工作中

　　你們中的大部分人都管理著某種資產(chǎn)，你們要對(duì)資產(chǎn)的保值、增值負(fù)責(zé)任。如今，你最寶貴的資產(chǎn)是人，而不是財(cái)產(chǎn)。杰出的員工給你和你的組織帶來(lái)的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使不考慮市場(chǎng)因素，你也無(wú)疑會(huì)堅(jiān)持做得最好。 你對(duì)選擇和留住有才華的員工負(fù)責(zé)任嗎？我們?cè)?jīng)聽說(shuō)過(guò)一位首席執(zhí)行官給一名經(jīng)理營(yíng)運(yùn)預(yù)算下調(diào)了3萬(wàn)美元的額度，因?yàn)樗槐匾亓魇Я?個(gè)有才華的員工。問(wèn)題就在于此！ 我們并不是說(shuō)管理者要為其下屬的升遷或者離開去繼續(xù)深造而受到懲罰。你會(huì)不可避免地經(jīng)常遇到一些有才華的員工的流失，特別是他們堅(jiān)持他們的職業(yè)夢(mèng)想的時(shí)候。但是我們真的勸告經(jīng)理們?yōu)閳?jiān)持做一個(gè)好經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任：必須創(chuàng)造一個(gè)能留住好員工的文化氛圍，人們身處其中，可以備受激發(fā)。 動(dòng)員所有層面的主管人員 對(duì)待你下屬的經(jīng)理人，你讓他們負(fù)責(zé)他們所管理的團(tuán)隊(duì)了嗎？怎樣負(fù)責(zé)呢？也許你聽到最多的是人們忙于做被檢查的事情，但不必做人們期望自己做的事情。你可以期望，并且應(yīng)當(dāng)找到檢查的方法—用真誠(chéng)的努力去留住好的員工，因?yàn)槭沁@些人組成了你的公司。以下就是一些選擇： 采取行動(dòng)…… 設(shè)計(jì)一個(gè)留住人才的承諾程序

　　在一張紙上或者以電子版本的形式，將本書中的26個(gè)策略一一列出。或者讓你的團(tuán)隊(duì)將26個(gè)縮減為10個(gè)左右，挑選他們認(rèn)為對(duì)你的企業(yè)文化最合適的。讓你的每一個(gè)管理者或主管承諾，在接下來(lái)的6個(gè)月內(nèi)愿意去付諸兩個(gè)實(shí)踐。讓他們圍繞這兩個(gè)策略開始執(zhí)行，然后將表格的復(fù)印件發(fā)還給你。

　　6個(gè)月以后，讓他們交還自己的留人承諾表給，同時(shí)描述他們對(duì)承諾的每一個(gè)策略具體是怎么做的。

　　登記和檢驗(yàn)?zāi)愕慕?jīng)理的報(bào)告。設(shè)定一定的百分比，作為和去年相比改進(jìn)留住人才的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

　　根據(jù)目標(biāo)對(duì)你的幾公里們進(jìn)行評(píng)分，并據(jù)此進(jìn)行賞罰。把目光聚焦在最能夠留住人才的經(jīng)理身上，就想留住你得最有成績(jī)的、最有創(chuàng)意的經(jīng)理一樣。記住，積極執(zhí)行比否定和消極更有效！

　　訓(xùn)練并改變那些把有才華的員工趕出門的管理者們，如果他們不能或者不愿意改變的話，請(qǐng)他們離開這份工作或者組織。

　　給經(jīng)理們一封信吧。，把它貼在本書的前面。在兩個(gè)星期內(nèi)召開一次會(huì)議，并且討論他們的反應(yīng)。

　　為你的員工樹立榜樣，像你期待員工做的那樣。告訴你的直接下屬，你正在采取什么留人的策略（在你詢問(wèn)他們的需求以后），然后，要真正執(zhí)行這些策略。記住，永遠(yuǎn)不要做行動(dòng)的矮子，言語(yǔ)的巨人。

　　如果你不是一個(gè)管理經(jīng)理們的經(jīng)理，你必須自己負(fù)責(zé)。仔細(xì)考慮你負(fù)責(zé)留住的有才干的員工，請(qǐng)立即決定用書中所給的策略的某一條，來(lái)提高他們留下來(lái)的可能性。 因此，他們離開了 你找不到人替代他們嗎？你也許可以找到替代你的核心員工的人，但是要花多少錢呢？大多數(shù)留住員工方面的專家一致認(rèn)為，找人取代核心員工所需要的花費(fèi)是其原來(lái)年薪的兩倍。另外，替換“白金”員工（那些有著特殊技能的），則需要原來(lái)年薪的4~5倍。 即使你能夠支付替換他們的成本，你能夠找到有才華的人來(lái)替換嗎？

　　你認(rèn)為1999年是招聘員工最糟糕的時(shí)間嗎?我們從這一年的足跡里看到了未來(lái)的趨勢(shì)。我們將在接下來(lái)的五年內(nèi)面臨最嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺。 ——杰夫?泰勒（Jeff Taylo，全球最大人才招聘服務(wù)提供商MONSTER公司創(chuàng)始人）

　　人口學(xué)家和勞動(dòng)力學(xué)者不會(huì)同意。到2012年，會(huì)有300萬(wàn)的勞動(dòng)力缺口？緩和因素（全球化/外包，技術(shù)的進(jìn)步，推遲退休年齡，移民）這么多而且這么復(fù)雜，以致當(dāng)專家在預(yù)測(cè)實(shí)際數(shù)字的時(shí)候，一些人感到水晶球也能和這些專家做得一樣好。

　　我們都知道以下事實(shí)：在2002年到2012年十年間，大約有5600萬(wàn)份工作會(huì)被提供。（你想去填滿幾個(gè)位置？）由于經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)（以年平均增長(zhǎng)率百分之三計(jì)算），2200萬(wàn)份工作代表著新的就業(yè)機(jī)會(huì)。其余的3400萬(wàn)份工作則是由于人們辭職帶來(lái)的。大部分離職的員工都是出生于1946到1964年之間的嬰兒潮一代。他們中幾乎有一半人會(huì)有資格在下個(gè)十年內(nèi)退休。全國(guó)就業(yè)政策委員會(huì)（the National Commission for Employmen杭州廣告海報(bào)設(shè)計(jì)t Policy）前主席安東尼?卡尼維爾（Anthony Carnevale）曾經(jīng)警告說(shuō)，勞動(dòng)力資源的短缺將會(huì)讓20世紀(jì)90年代的人才短缺看上去像一場(chǎng)小小的刺激。

　　采取行動(dòng)……

　　注意你后院發(fā)生的事情。目前或最近一段時(shí)間內(nèi)，在你的行業(yè)、地域或工作運(yùn)行中有沒(méi)有出現(xiàn)人才短缺呢？

　　在探詢什么可以讓人留下來(lái)的因素時(shí)，請(qǐng)注意，這些被證明的策略大部分是在你的控制之內(nèi)的。

　　如果你負(fù)責(zé)管理人員，讓他們?cè)跈C(jī)構(gòu)內(nèi)對(duì)雇用和留住好的員工負(fù)起責(zé)任來(lái)，并建立清晰的期望并衡量成果。

　　只需要做一件事，在本書中挑選一個(gè)章節(jié)，飾演一個(gè)策略。看看它是否奏效。對(duì)它進(jìn)行修改，滿足你的需求，然后再嘗試另一個(gè)策略。

　　概要

　　留住人才的機(jī)會(huì)就在你身邊。我們并不忽視高級(jí)主管和組織政策的影響，但是我知道你有很大的力量，可以影響你有優(yōu)秀員工的去留。把你對(duì)他們的重視和需求表現(xiàn)出來(lái)，記住他們，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護(hù)他們，否則你將失去他們。