質(zhì)量改進和創(chuàng)意是天敵嗎？它們廣告海報設(shè)計能不能“共處一室”、共謀發(fā)展呢？質(zhì)量改進流程能否應(yīng)用于創(chuàng)新？

　　質(zhì)量改進包含了去除流程中出現(xiàn)的偏差、強化嚴格的標準和控制、采用最佳做法和避免浪費和出錯。創(chuàng)意和創(chuàng)新則是要探索許多背離常規(guī)、標新立異的想法，是有意地偏離現(xiàn)有的標準與控制，用試樣來進行實驗，而投入這些項目的所有資源有可能最終浪費掉。

　　因此，乍一看去，質(zhì)量改進和創(chuàng)意是相互對立的。一個是致力于消除偏差和錯誤，而另一個卻恰恰一定要制造偏差和必然會產(chǎn)生錯誤。很明顯，這是兩套對立的理念，兩者所需要的思維方式和態(tài)度是截然不同的。

　　它們能否共存呢？答案是肯定的，而且是必須的。每一個成功的企業(yè)都必須解決這樣一個看似矛盾的難題，那就是如何在保持高效的質(zhì)量改進的同時，又能取得出色的創(chuàng)意，使兩者結(jié)合，以得到成功的創(chuàng)新。

　　企業(yè)管理者的自然傾向就是著重于提高效率和改進現(xiàn)有流程，因為這些做法明確說明了“我們能把事情做得更好”。提高質(zhì)量和效率是很重要，但僅僅做到這些還不夠。如果你做的是馬車，那么不管你把馬車做得多好都沒用，因為汽車的出現(xiàn)必然把你擠垮。如果你做的是煤氣燈，并且你總是不斷注重提高生產(chǎn)效率，可是電燈一面世立刻就會淘汰掉你的產(chǎn)品。如果你是生產(chǎn)黑膠唱片的，那么不管你花多少時間在質(zhì)量改進上面，都不可能改變被CD沖垮的命運。如果你是生產(chǎn)打字機的，那么不管在打字機的機械操作功能上如何改進，都無法與電子化的文字處理軟件相抗衡。

　　以上所要說明的就是：正確的創(chuàng)新總是比提高效率的成效更好。你當(dāng)然應(yīng)該不斷改進你當(dāng)前的做法，但是更應(yīng)該想辦法去找到全新的、更好的做事方法。

　　只是比我們現(xiàn)在做得更好，是遠遠不夠的。如果你總是做你一直在做的事情，那么你得到的也只不過是你一直都能得到的東西。你必須做些改變，才能得到與以往不同的收獲。你必須用遠比以往聰明的方法，才能得到不同尋常的收獲。

　　成功的企業(yè)會把出色的創(chuàng)意和持續(xù)不斷的改進結(jié)合起來，并且注重質(zhì)量的提升。就好比一個優(yōu)秀的搖滾組合，有個成員寫了一首非常棒的新歌，然后他們就需要完美的協(xié)調(diào)配合、調(diào)速和節(jié)奏控制，最后成曲，這樣才算完成了把創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)橐皇谉衢T歌曲的過程。如果你不能把高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶，那么創(chuàng)新就沒有意義。

　　明確創(chuàng)新的評估目的

　　成功的企業(yè)會為創(chuàng)新制定計劃和配置資源。它們會設(shè)置專門的創(chuàng)新小組對其所有的產(chǎn)品、服務(wù)、流程、方法以及進入市場的方式進行評估。評估的目的如下：

　　確定已經(jīng)過時的和正在走向衰退的產(chǎn)品和流程，給它們排好撤下的時間表，同時安排新的產(chǎn)品和流程取代它們。成功的企業(yè)知道，在商業(yè)世界里，任何事物都有一個生命周期，而到了生命周期的末端，就要進行預(yù)測，這樣才能計劃安排好替代的產(chǎn)品、服務(wù)或流程。即便是在今天運行得十分成功而且可以為企業(yè)帶來豐厚利潤的系統(tǒng)，也必須經(jīng)常檢查評估，看看是不是應(yīng)該用更好的系統(tǒng)來取代它們。比起被競爭對手打敗，自己用更好的版本來淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品就要有利得多了。

　　給每個領(lǐng)域設(shè)定目標和最后期限，同時為選定的已過時、不能再用的項目制定新的替代計劃。一般原則是，必須為每個新流程準備三種新的替代流程。對于新產(chǎn)品試驗而言，三選一的平均成功率是最高的，所以最好是先搜集大量的好創(chuàng)意，然后篩選剩下至少三個來進行試驗。每一個創(chuàng)新項目都必須有一個項目計劃，其中設(shè)定搜集客戶反饋信息的最后期限，以及預(yù)先設(shè)定一個日期來決定是繼續(xù)還是中止該項目。

　　分別用單個項目目標和企業(yè)整體目標衡量項目進展情況。這些目標所監(jiān)控的關(guān)鍵衡量標準包括：去年實施了多少新產(chǎn)品或新流程；收入中有多少來自于這些新產(chǎn)品或服務(wù)；接下來的周期里，已經(jīng)安排好要推出多少新產(chǎn)品或服務(wù)等等。它們還嘗試評估一些比較主觀性的參數(shù)，比如誰被認為是該行業(yè)中的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，以及在市場中，該企業(yè)如何與競爭對手在創(chuàng)新方面進行比較。

　　系統(tǒng)搜集創(chuàng)意。從技術(shù)趨勢和本行業(yè)的趨勢、從市場上的意外成功、從客戶的反饋意見和企業(yè)各層級員工提供的信息等方面入手，系統(tǒng)地搜集新創(chuàng)意的來源。

　　用把關(guān)流程（gating process）的方法來檢驗項目和試驗原型是否達到階段性目標。通過把關(guān)流程，企業(yè)可以知道項目能否通過營銷、技術(shù)和財務(wù)等方面的要求，以此確保項目確實有進展，同時也可以根據(jù)其進展情況，合理地分配財務(wù)和開發(fā)資源給這些項目。

　　選擇創(chuàng)新的組織方式

　　新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品或者新服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新試驗應(yīng)該給現(xiàn)有的部門去試行和開發(fā)，還是應(yīng)該交給特別成立的研發(fā)部門？一般來說，把它們放到為創(chuàng)新而特別成立的研發(fā)部門里效果會好得多。管理大師杜拉克（Peter Drucker）對此做出了解釋：

　　“永遠不要向負責(zé)持續(xù)運營的部門經(jīng)理匯報創(chuàng)新成果。新項目就好比一個嬰兒，它的存在是為了迎接可以預(yù)見的未來。嬰兒必須送到托兒所去照料。而負責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的主管永遠都不會有時間去照料，也不可能理解這類‘嬰兒’項目。”

　　當(dāng)年通用汽車公司（GM）打算推出一項以名為Onstar的車內(nèi)語音控制電話系統(tǒng)為主的新業(yè)務(wù)，把這個任務(wù)交給了休伯（Chet Huber），此人是個特立獨行的家伙。他自己組建了一支跨職能團隊，其中半數(shù)以上不是通用汽車的員工。休伯用行動說明了在像通用汽車這樣的大公司里面是可以進行創(chuàng)新的。現(xiàn)在Onstar有超過200萬名用戶，而且是謳歌（Acura）、奧迪（Audi）、雷克薩斯（Lexus）、斯巴魯（Subaru）等汽車，以及通用汽車公司自己產(chǎn)品的標準配置。休伯相信，如果你能組建一支尊重內(nèi)部員工，同時又能聽取外部人員意見的團隊，則在大公司里進行革|命性創(chuàng)新是有可能的。

　　IBM也是采用了這種方法，組建“創(chuàng)新小組”（skunk works）開發(fā)個人電腦。埃斯特利奇（Don Estridge）率領(lǐng)一支由12名工程師所組成的團隊在佛羅里達州的波卡拉頓（Boca Raton）只花了18個月的時間就制作出了個人電腦的原型。這個原型獲得了通過，于是該項目啟動了，重新定義了電腦市場，而且為個人電腦設(shè)定了新的標準。

　　建立創(chuàng)新的流程步驟

　　如何在你的企業(yè)中建立創(chuàng)新流程？你可以參考以下一份簡要的工作清單：

　　診斷當(dāng)前的情況。首先你要找出妨礙創(chuàng)新的因素。是否因為缺乏愿景？或是企業(yè)文化中充滿驕傲自滿的思想？還是創(chuàng)意要獲得贊同很困難？

　　設(shè)定目標。設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕撕驮u估標準，這樣你就能對項目的進展進行調(diào)整。你所處的環(huán)境決定了你選擇什么樣的目標。這些目標必須能夠量化，而且有時間限制。例如：明年要推出5種主要的新產(chǎn)品；要推出20種試樣供客戶試|用；采用2種新的產(chǎn)品或服務(wù)的上市推廣方法；或者是實施1種新的物流管理方法，以減少30%的庫存。

　　設(shè)計和培訓(xùn)。設(shè)計一個能讓所有層級的員工都參與進來的創(chuàng)新項目。這樣做可以解決創(chuàng)新審核中出現(xiàn)的問題，同時加入一些工作活動，以達到設(shè)定的目標。在整個企業(yè)里培訓(xùn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者和帶頭人，讓他們熟悉創(chuàng)新所需要的工具和技術(shù)，從而使創(chuàng)新自然而然地成為組織活動中的一部分。

　　管理創(chuàng)新項目。根據(jù)目標設(shè)計創(chuàng)新項目，然后進行實施。通常，企業(yè)需要建造一個內(nèi)部網(wǎng)，用以支持所有的創(chuàng)新活動、舉行讓員工個人和團隊參加的提出新創(chuàng)意的活動、找出創(chuàng)意的內(nèi)部和外部來源，以及建立創(chuàng)意評估和實施機制。

　　評估和實施。當(dāng)創(chuàng)意被納入創(chuàng)新項目之后，就需要立刻根據(jù)清晰的標準對它們進行評估。最有前途的創(chuàng)意就會被留下來，進行詳細的分析和證明。其中有一些會一直闖關(guān)到成為試樣原型。很快地，創(chuàng)新的產(chǎn)品、方法、流程和合作方式就會從試驗轉(zhuǎn)化為全面實施。

　　評估、溝通和修改。根據(jù)目標評估項目進展，然后為成功做大量宣傳，讓每個人都對開發(fā)過程和成果有所了解。然后對該項目進行修改和加強，使其效果更好，時時提醒人們關(guān)注它的存在。

　　實施創(chuàng)意的篩選流程

　　大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，提出創(chuàng)意比評估或?qū)嵤﹦?chuàng)意要容易。一旦有了很多看起來很有前途的創(chuàng)意，你就必須去評估它們。在比較大型的企業(yè)里，好創(chuàng)意的來源比較豐富，因此就需要建立一個正式的、有明確規(guī)定的方法來對它們進行評估。產(chǎn)品開發(fā)和管理協(xié)會（Product Development