大前研一(Kenichi Ohmae) 被英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評為“全球五大管理大師之一”，《金融時報》把他譽(yù)為“日本唯一的管理大師”。

　　這位美國麻省理工學(xué)院的核工程博士，在麥肯錫公司度過了20多年的管理咨詢職業(yè)生涯。作為麥肯錫的合伙人，他和同事一起創(chuàng)立了這家國際頂尖咨詢公司的戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)線。他的3C 模型和全球化經(jīng)營的突破性思想，影響了一大批來自東西方的企業(yè)。企業(yè)界親切地稱他為“戰(zhàn)略先生”。

　　如今大前研一著作等身，出版了190多本書。他在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》中提出的3C模型，是許多企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時都要應(yīng)用的工具。該模型指出，一家公司的成功戰(zhàn)略，能確保這家公司(Corporation) 在公司優(yōu)勢與客戶需求(Customers) 之間的匹配上，比其競爭對手(Competitors) 做得更好更強(qiáng)。這三個C 之間整合得越緊密，企業(yè)經(jīng)營就越能取得可持續(xù)發(fā)展。

　　在其經(jīng)典著作《三大強(qiáng)權(quán)：全球競爭新態(tài)勢》和《無邊界的世界》中，大前研一詳細(xì)闡述了這樣一種觀點(diǎn)，即：那些沒有做到在歐洲、北美和亞太等三大貿(mào)易板塊中都有業(yè)務(wù)存在的公司，在已經(jīng)這樣做的公司的競爭面前不堪一擊。

　　現(xiàn)在，大前研一是世界上廣受歡迎的管理顧問與演說家。2012年8月28日，大前研一蒞臨亞洲協(xié)會香港中心發(fā)表晚宴演說之際，與《世界經(jīng)理人》展開關(guān)于戰(zhàn)略的獨(dú)家對話。

　　改變的，是客戶、競爭與公司的性質(zhì)

　　《世界經(jīng)理人》：自從你的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》英文版上世紀(jì)80年代初出版以來，你看到公司戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化？

　　大前研一：我在《戰(zhàn)略家的思維》一書中寫到的基本的戰(zhàn)略方法至今并沒有改變，也就是說，你必須關(guān)注3 個C，客戶、競爭對手和你自己的公司。但是我認(rèn)為這三者的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　比如客戶，我們再也不知道誰是客戶。有時客戶不是最終用戶；有時客戶，對醫(yī)療產(chǎn)品來說，不是病人和醫(yī)生，有時是藥劑師。我們必須明白誰是決策鏈條中的關(guān)鍵決策者，誰是最主要的決策者。然而在社會性網(wǎng)絡(luò)的情形中，有時是一群人在做決定。在社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站上，有人說這個產(chǎn)品非常好，于是客戶受到她/ 他的朋友的影響，因此我們再也不知道誰參與了決策。這是一個很大的改變，也是一個比較新的變化。過去是口碑相傳，如今內(nèi)涵更豐富，是網(wǎng)絡(luò)空間上一群有組織的人。

　　我認(rèn)為競爭的性質(zhì)也已經(jīng)改變。比如，誰是蘋果公司的競爭對手？當(dāng)亞馬遜推出Kindle閱讀器時，我們看到他們將成為蘋果的競爭對手。但是現(xiàn)在亞馬遜似乎很樂于在iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，讓用戶使用iPad從亞馬遜書店下載圖書。當(dāng)然，蘋果也銷售他們自己的圖書。大多數(shù)人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，因此亞馬遜和蘋果不是競爭對手，他們不過是分銷渠道。蘋果變成亞馬遜的一個分銷渠道，亞馬遜沒有必要再賣Kindle。這與競爭對手的傳統(tǒng)含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機(jī)上出售，你不再需要購買游戲控制桿。因此，我們再也不知道誰是競爭對手。另一方面，當(dāng)今的市場競爭超級激烈，對這樣的競爭進(jìn)行界定，是一件極其困難的事。

　　《世界經(jīng)理人》：你談了客戶和競爭對手這兩個C的變化，那么公司這個C的情況如何呢？

　　大前研一：公司這個C可能是變化最大的領(lǐng)域了。看看臺灣的公司，他們過去往往聚焦于一個企業(yè)職能，比如制造。臺積電過去是一個鑄造廠，為他人制造芯片。但是現(xiàn)在這家公司的市值超過了600億美元。這是由于它為蘋果、高通公司生產(chǎn)芯片，占有全世界芯片市場50%的份額。日本的芯片公司過去制造一切，但是現(xiàn)在這些公司叫臺積電來代其生產(chǎn)。日本的個人電腦公司現(xiàn)在叫臺灣的電子制造服務(wù)公司來代其生產(chǎn)。所以，公司的性質(zhì)正在偏離研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售與營銷的傳統(tǒng)定義。如今，這些公司中的一部分只做營銷與銷售，把生產(chǎn)與設(shè)計的整個流程留給原始設(shè)計制造商（ODM）。

　　可見，界定你自己公司的性質(zhì)，也是極其困難的。實(shí)際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的老式公司，那么你的成本費(fèi)用就太高了，這樣你就會遭遇失敗。所以當(dāng)今的公司性質(zhì)，就是合同制造、合同銷售、合同研發(fā)，這些就是所謂的合同研發(fā)外包（CRO）、合同銷售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

　　關(guān)鍵的問題是，你做什么？你的公司是什么？有人說，堅守你的核心技能。但是如果你堅守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競爭力。所以我認(rèn)為，你必須界定清楚你依靠什么來長期競爭，你依靠什么保持你的競爭力。因此，你必須每年都要對你自己公司的定義進(jìn)行更新，否則你將被淘汰。

　　《世界經(jīng)理人》：你所說的“對公司的定義”指的是什么？確立公司的定位？界定公司的核心能力？

　　大前研一：核心能力也是一個問題。如果你認(rèn)為你擁有一項核心能力，那么你往往會在很長一段時間里緊緊握住它不放手。比如研發(fā)，研發(fā)是公司的一項效率最低的職能，公司在此方面花了錢，但是從來沒有看到有人產(chǎn)生新產(chǎn)品、新發(fā)明甚至新的創(chuàng)新。因此一些公司開始以我們所謂的“眾包”方式外包研發(fā)職能，這樣就可以叫全世界其他地方的工程人員為這些公司做研究，產(chǎn)生產(chǎn)品的創(chuàng)意等等。例如寶潔公司，它以眾包的方式叫公司外部的人為它產(chǎn)出新產(chǎn)品的創(chuàng)意。甚至思科公司的一些項目也嚴(yán)重依賴眾包。

　　因此，我們實(shí)在不知道核心技能是什么。實(shí)際上，在未來，你的極具價值的核心技能，就是你的外包能力，也就是說，這種能力讓你懂得你公司內(nèi)部的困難之處，的確比不上公司外部眾人的集體智慧。20 世紀(jì)70 年代我定義公司的時候，所有這三個C 都是十分靜態(tài)的，它們在許多年里都是一樣的。但是現(xiàn)在，你不得不每年都進(jìn)行重新定義，有時候不得不在更短的時間內(nèi)進(jìn)行重新定義。

　　再次強(qiáng)調(diào)，你和你的員工認(rèn)定某項技能就是你們的核心技能，這是十分危險的，因為你往往會過分維護(hù)這項核心技能，而與此同時，你的競爭對手會做得更好，成本更低，更快。

　　《世界經(jīng)理人》：如此看來，“定義”或“再定義”對公司保持更強(qiáng)的競爭力十分重要，包括定義或再定義公司的價值活動的范圍、公司的核心能力。

　　大前研一：對。把一面鏡子擺在你面前，問你自己“我是什么？”你基本上必須養(yǎng)成一個習(xí)慣，來努力定義你自己。永遠(yuǎn)不要把任何事情想當(dāng)然，因為認(rèn)定某項能力就是你的優(yōu)勢，這是十分危險的。你的優(yōu)勢可能在很短的時間內(nèi)就變成弱勢。

　　與二三十年以前競爭發(fā)生在發(fā)達(dá)國家之間的情形不同，現(xiàn)在印度、中國以及前蘇聯(lián)的國家等新興經(jīng)濟(jì)體中的一些人，是相當(dāng)具有創(chuàng)造力的，他們產(chǎn)出很多嶄新的創(chuàng)意和方法。因此，競爭并非發(fā)生在你十分熟悉的市場當(dāng)中。過去，通用汽車的競爭對手是福特汽車，但是現(xiàn)在我們不知道誰是競爭對手。在北美，除了日本的公司，我們現(xiàn)在又有新的市場進(jìn)入者比如現(xiàn)代汽車、菲亞特，等等。這些公司擁有十分不同的汽車制造方法。

　　在過去的年代，我的年代，競爭的定義是相當(dāng)清晰的。但是今天，我們不知道一些行業(yè)中誰是你的競爭對手，比如個人電腦行業(yè)。我們正生活在一個非常不同的世界。

　　生存的，是率先重組與贏利的公司

　　《世界經(jīng)理人》：說到最后一個C（公司），你剛剛舉了日本和臺灣地區(qū)的例子。你如何看待中國公司的變化？

　　大前研一：中國是一個十分例外的情況。在大多數(shù)龐大的經(jīng)濟(jì)體中，本土公司在那個國家里已經(jīng)真正變成大公司。換句話說，美國公司是美國商業(yè)的核心參與者，日本公司在走出國門之前也已經(jīng)足夠強(qiáng)大。中國是一個十分不同的情形。有一些中國公司發(fā)展相當(dāng)快，變得相當(dāng)強(qiáng)大。當(dāng)然，其中有很多國有公司。但是也有很多臺灣地區(qū)的公司在中國大陸運(yùn)營，比如康師傅，比如成為中國大陸第二大食品生產(chǎn)商的統(tǒng)一企業(yè)。因此，你的確需要看看公司源自何處。

　　有一些美國公司比如通用汽車在中國運(yùn)營，躋身汽車產(chǎn)量的頭兩位，另外一位是來自德國的大眾汽車。中國本土的汽車公司也在成長，但是汽車產(chǎn)量沒有進(jìn)入頭兩位。因此在中國是相當(dāng)不同的情形，是一個混合的情形。在這種情形中，有來自臺灣地區(qū)的公司在中國大陸運(yùn)營，有來自韓國的三星和LG與海爾這樣的公司競爭。還有通用汽車、摩托羅拉、大眾汽車這樣的全球性公司，而與之相伴的是從事食品業(yè)務(wù)的中國本土公司新希望集團(tuán)。這是一種全新的情形：我們從來沒有看到一個龐大的經(jīng)濟(jì)體，被來自包括中國在內(nèi)的這么多國家和地區(qū)的公司占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　《世界經(jīng)理人》：的確，在中國有很多不同類型的公司，有外商獨(dú)資公司、中外合資公司、民營公司、國有公司。如果只看中國本土企業(yè)，你看到了什么變化？

　　大前研一：如果你看看力新國際公司，他們在系統(tǒng)集成、公共系統(tǒng)和嵌入式軟件方面已經(jīng)變得極其強(qiáng)大。而這個領(lǐng)域過去是美國人和日本人特別擅長的。但是現(xiàn)在，如果你看看公共部門的系統(tǒng)，它基本上是本土公司的天下。如果你看看醫(yī)療系統(tǒng)、保險系統(tǒng)，等等，基本上也是本土公司的天下。如果你再看看證券市場系統(tǒng)，這是難度很大的系統(tǒng)，它也往往被中國本土公司所統(tǒng)治。這并不是說中國排斥外國公司，我反而認(rèn)為是中國政府極其努力地鼓勵中國公司變成具有與全球性公司一樣的競爭力。因此在某些領(lǐng)域，中國本土公司做得不錯。

　　另一方面，如果你看看鋼鐵公司，你會發(fā)現(xiàn)有100家中國鋼鐵公司，而且現(xiàn)在鋼鐵產(chǎn)能過剩。因此，中國鋼鐵行業(yè)將不得不經(jīng)歷一段非常非常長的行業(yè)重組的艱難時期，這意味著很多公司將破產(chǎn)，許多公司不得不重組。雖然他們享受過上一個15 年的風(fēng)光，但是下一個15年對他們來說將是巨大的痛苦。而這也正是美國、歐洲和日本的鋼鐵業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過的痛苦。

　　造船業(yè)也一樣。中國在很短的時間內(nèi)已經(jīng)超過韓國，成為全球最大的造船工廠。但是現(xiàn)在，中國的造船企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。這些造船企業(yè)不具備相應(yīng)的技術(shù)來制造高價船舶，他們生產(chǎn)的是普通的貨船，因此這個行業(yè)也在經(jīng)歷重組，和鋼鐵業(yè)類似。

　　的確，中國本土有許多十分強(qiáng)大的行業(yè)，但是許多行業(yè)由于“一旦有利可圖便蜂擁而入”的競爭本質(zhì)，很快就出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。在這些行業(yè)中，生存是一個非常困難的過程。這些公司將不得不經(jīng)歷這個過程。但是這就是歷史，換句話說，這就是我們已經(jīng)學(xué)到的教訓(xùn)。最終，強(qiáng)大的公司將生存下來，并統(tǒng)治整個世界。但是在此之前，我想你不得不在這段極其艱難的時間中贏得國內(nèi)的競爭。

　　《世界經(jīng)理人》：這些中國本土公司未來將遭遇十年左右的困難時期，公司的再定義，對他們來說至關(guān)重要。你對他們有何建議？

　　大前研一：你必須思考未來5到10年，并變得具統(tǒng)治地位。我認(rèn)為只有2到3家公司將會生存下來。我從來沒有看到有一個國家有100家鋼鐵公司。通常來說只有2到3家。歐洲實(shí)際上只有一家，就是安賽樂米塔爾集團(tuán)。甚至在美國，只有幾家而已。日本過去有5家，現(xiàn)在縮為2家。

　　我想說的是，如果你想生存下來，那么你就必須走在競爭對手之前，提前考慮重組和盈利的問題。換句話說，不要等待，你必須率先這樣做，當(dāng)你盈利而其他公司還在經(jīng)歷痛苦時，這些公司將非常便宜，你就可以開始收購這些公司，并且千方百計對他們施以重組，賺取其中的利潤。你變得越強(qiáng)大，賺取的利潤就越多。這樣，你就有更大的能力去收購更多的公司，直到你占據(jù)統(tǒng)治地位。這正是美國鋼鐵業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷的過程。

　　這也正是美國汽車業(yè)在通用汽車公司誕生之前所經(jīng)歷的過程。“通用汽車”的含義就是它是許多汽車公司的整合體。現(xiàn)在美國只有3家汽車公司。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，日本有250家摩托車公司，當(dāng)時日本人沒有錢買汽車，每個人都想要一輛摩托車，日本成為擁有很多制造商的摩托車大國，現(xiàn)在縮為2 家公司雅馬哈和本田。同樣的情況也會發(fā)生在中國的一些行業(yè)中。

　　因此，你必須確保你將占據(jù)統(tǒng)治地位。這意味著你不得不走在競爭對手之前進(jìn)行重組和盈利。這是非常痛苦的，但是如果你是第一個公司這樣做，你將會有錢去收購那些疲軟的公司。你應(yīng)該從美國、歐洲和日本汲取這種生存之道。造船業(yè)也是一樣。杭州VI設(shè)計

　　《世界經(jīng)理人》：這些公司應(yīng)該如何重組以獲取利潤，從而擁有足夠的錢去進(jìn)行兼并和收購呢？

　　大前研一：另外一種做法就是利用外國公司的資金，這樣他們就有錢注入兼并和收購。本土公司不是壟斷整個蛋糕，而是把蛋糕同外國公司來分享，從而收購其他公司，并且最終成為贏家。

　　《世界經(jīng)理人》：也就是說他們應(yīng)該引進(jìn)外部的戰(zhàn)略投資者？

　　大前研一：對。我認(rèn)為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是一件非常重要的事情。你不應(yīng)該陷入殊死格斗，你不應(yīng)該陷入勢均力敵的競爭，你應(yīng)該謀求略勝一籌。這是因為，如果你想最終獲勝，你必須總是跑在前頭。否則，你將被更快的公司踢出局。這是中國公司能從其他國家的公司身上汲取的教訓(xùn)。

　　作為方法論的3C模型

　　《世界經(jīng)理人》：下一個問題也與3C模型有關(guān)。如你所知，戰(zhàn)略理論是一個叢林，正如管理理論是叢林。有許多工具、模型或方法用于戰(zhàn)略的制定。你認(rèn)為3C模型與其他框架的主要區(qū)別是什么？

　　大前研一：我認(rèn)為那些過去的框架，商業(yè)系統(tǒng)框架，已經(jīng)過時了。我認(rèn)為框架可能是學(xué)校所教的最糟糕的東西了。換句話說，如果你有一個框架，你的思維就像一個框架那樣運(yùn)作，這樣你往往戴著有色眼鏡或者偏見來看待真實(shí)的情況。

　　我想建議你分分秒秒都看看你的客戶、競爭對手和你自己的公司，而不是拿著學(xué)者們多年前開發(fā)出來的框架。你應(yīng)該開始運(yùn)用你自己的頭腦、眼睛和思維能力去理解你所處的情形。因此，我非常不推薦使用學(xué)者們的框架。

　　在我自己的大學(xué)里( 指大前研一創(chuàng)立的商業(yè)突破大學(xué)—筆者注)，我每個星期都給學(xué)員案例研究。我不使用舊的案例研究，因為2年甚至1年以前的案例研究已經(jīng)不再有效。我在星期天對學(xué)員說：“如果你是這家公司的總裁，你是怎么想的？你將怎么做？”學(xué)員們對案例研究了5 到6 天，到下一個星期天，他們提供了他們自己的想法。換句話說，這是實(shí)時的在線案例研究。

　　你在2 年的研究生院學(xué)習(xí)中，需要開發(fā)出100個左右的實(shí)時案例。這樣，你的思維在運(yùn)轉(zhuǎn)，審視今天最新的數(shù)據(jù)，審視今天最新的事實(shí)。于是，當(dāng)你在你自己的公司中遭遇和案例同樣的挑戰(zhàn)時（你可能會在某一天當(dāng)上公司的CEO），你就能夠獨(dú)力解決，不是依賴框架來解決。

　　管理就像運(yùn)動。你必須每天都把頭腦保持在工作狀態(tài)，永遠(yuǎn)不要讓頭腦的肌肉受到一二十年的舊框架的禁錮。那正是我們做的事情。2年的研究生學(xué)習(xí)結(jié)束后，學(xué)員們能夠獨(dú)立思考，能夠獨(dú)立觀察，從不透過舊學(xué)者的透 視鏡。

　　《世界經(jīng)理人》：在你的大學(xué)里，企業(yè)家或高管學(xué)員們把你的3C 模型應(yīng)用于交流與討論時，你是否針對每一個C 推薦一些具體的方法論或者工具給學(xué)員？

　　大前研一：我的方法論就是討論。換句話說，你首先說“我認(rèn)為我們的競爭對手就是這樣的，我認(rèn)為這就是客戶在尋找的東西，我認(rèn)為這就是我們公司的能力。”你首先決定這個行業(yè)中的3 個C，然后我作為同學(xué)將對你發(fā)起挑戰(zhàn)，“等等，這里有證據(jù)顯示，我們的客戶正在發(fā)生變化，這是一種非常不同的客戶。”不同背景的學(xué)員對行業(yè)擁有同樣的興趣，他們通過網(wǎng)絡(luò)空間進(jìn)行課堂討論，這是一種非常積極的方式。

　　換句話說，我沒有一個框架，但是我有一個方法論，不會認(rèn)定誰對誰錯，而是我說出了自己的想法，你來挑戰(zhàn)我，然后第三個同學(xué)來挑戰(zhàn)我們，然后班里所有的學(xué)員都來討論，最終得出觀點(diǎn)。

　　今天在網(wǎng)絡(luò)空間里能夠獲得足夠多的信息，這是一件相當(dāng)美妙的事。因此，如果你想要一個真正好的討論，你總能拿出事實(shí)、數(shù)據(jù)和證據(jù)，從而整個課堂充滿活力，然后你創(chuàng)造性地得出適當(dāng)?shù)挠^點(diǎn)，甚至適當(dāng)?shù)臎Q策。你變得如此自信，這是大家合做的決策，實(shí)施起來更加好。這就是為什么我說群體智慧是一個非常非常重要的因素。它是動態(tài)的，永不停滯。沒有人第一次就做對，但是一群人可以得出共識。這非常重要。我認(rèn)為這應(yīng)該是當(dāng)今的公司解決問題的方法。

　　《世界經(jīng)理人》：你的3C模型有3個要素，一些戰(zhàn)杭州宣傳冊印刷略教授的模型有5個要素，有的戰(zhàn)略框架有7 個要素。對于那些實(shí)際從事戰(zhàn)略分析與制定工作的經(jīng)理人來說，3個要素是最恰當(dāng)?shù)臄?shù)目嗎？

　　大前研一：我曾經(jīng)增加了2 到3 個C，比如國家(Country) ，你也可以說文化(Culture) ，國家和文化。另外一個C 是貨幣(Currency) 。貨幣是一個非常討厭的因素，因為我們都受到過貨幣升值的傷害。

　　你需要關(guān)注國家/ 文化和貨幣，但是它們不像前三個C那么關(guān)鍵。如果你審視客戶、競爭對手和公司這三個C，你自然而然地想到貨幣。當(dāng)你理解了客戶，你就會關(guān)注文化。是的，你可以增加幾個要素，但是最終它們都?xì)w于這三個關(guān)鍵的C。

　　有些人可以說5個要素，有些人可以說7個要素，我并不在意，存在爭論是正常的。但是這并非數(shù)字的游戲，關(guān)鍵是看你想什么，怎么想，運(yùn)用這些原則來思考。把3C 模型作為一個強(qiáng)制性的工具：如果你一直都只是思考你的公司，這不好，你必須思考客戶；如果你一直都只是思考競爭對手，這不好，你必須思考你自己的能力。就是這樣。它就是一個提醒，讓你思路更開闊。