編者按：發現糟糕的戰略，最重要的就是速度。組織需要查看新戰略的邏輯，查看自己是否具備相關的知識、經驗及成功案例，查看戰略有無優化，才能在最初的一兩個月盡快察覺糟糕的戰略，調整方向，讓一切進入新的軌道。現在就是你查看戰略是否成功的合適時機，如果等到年底才這樣做，失敗就是必然的。

　　公司規劃會議往往是從審視自身優勢、劣勢、機遇與威脅開始。通常優勢要比劣勢多，不過如今公司已經越來越注重實際，也愿意承認自身的不足。一旦定下了未來一兩年的目標，真正困難的就是制定成功的企業戰略。針對單一目標往往能制定出多重戰略。比如，有位客戶的目標是在未來三年內將銷售額從4億美元提高到6億。行業數據顯示，市場對他們的服務有大量需求，證明這一目標是切實可行的。該公司最終制定出了三個重要戰略，以達成銷售額增長的目標：

互動話題：老板推薦的戰略就是最佳戰略嗎？

　　1.擴大業務份額：增加來自現有客戶的業務量。

　　2.收購：調查和購買規模較小的競爭者或不同市場/地域的其他公司。

　　3.國際化路線：重點向亞洲和南美的新的國際客戶營銷，以開辟新陣地。

　　制定出戰略已經夠難了。要想出辦法來準確、實際地評估戰略的正確性則是難上加難。

　　讓我們來探討一下在評估時看起來很可行的戰略，以及組織在評估戰略時最常犯的錯誤。我們會先對一些錯誤進行剖析，然后點評我在一些企業和政府組織中看到的最佳實踐。

　　錯誤1：未能就此戰略咨詢外部意見

　　對戰略的取舍往往更多地取決于政治因素而非邏輯和理由。高管團隊可能會在頭腦風暴中想出許多可能達成目的的戰略，但有趣的是，最終進入決選名單的戰略幾乎總是CEO推薦的那幾個。即使偶爾CEO試著不去掌控決策，希望這樣能讓戰略的選擇流程變得相對更民主化，然而這種情況也只不過是把左右決策的角色換成了能夠據理力爭并能最充分闡述其理由的人。

　　不論戰略方案的選擇過程是怎么進行的，讓組織外部的人士參與討論總是明智的。也許公司內部人士能就如何正確地選擇策略提供一些建議，但有時候他們在其中牽涉的利益太深。而且，參與討論的成員和高管們總是會在這個過程中摻雜政治因素。

　　大多數組織都聘請了少數了解公司情況的咨詢師和顧問，讓他們就決策者選擇的戰略是否合適給出真實的意見。如果是我的話，我也愿意在你決定戰略方案以前，投入時間和資金向兩三位外部人士征詢一下意見。如果他們能指出你選擇的方案有什么風險或缺陷，那這筆錢就沒白花。

　　這種做法的危險在于，你可能已經打定了主意，不希望聽到任何對你看中的方案不利

的意見。因此，重要的是在戰略還處于創意階段時就引入外部意見。你可以在討論備用戰略方案時引用這些外部意見作為數據。

　　錯誤2：使用活躍度指標衡量戰略

　　我合作過的一個養老金組織曾經制定過一個意在平衡其投資組合以優化風險管理的戰略。該公司使用的其中一個指標是與投資顧問舉行的會議次數。另一個指標是關于不同投資選擇的調研文章的數量。

　　另一位客戶的戰略是通過創新的新產品設計促進銷售增長。這是一家時尚導向型企業，所以這個戰略聽上去似乎挺靠譜。但是，這家公司用來衡量戰略的是活躍度指標，例如與客戶打交道的時間、參加的貿易展數量以及設計項目完成的里程碑事件。

　　還有一位客戶制定了一個意在改善員工溝通問題的戰略，重點放在新聞簡報、簡報會議和員工網站上。該公司通過計算匯報會的入座率、新聞簡報的分發數量和網站點擊率這三項指標來衡量此溝通戰略的效果。第二年，當該公司開始衡量溝通效果時，情況其實已經惡化了。

　　我曾經嘗試將谷歌競價廣告納入我的咨詢和培訓公司的營銷戰略。我每月向谷歌支付400至600美元，確保在有人搜索“績效指標”或“平衡記分卡”時，“Mark Graham Brown”這一鏈接會出現在搜索結果的第一頁上。我每月得到了約1,000次點擊，別人跟我說這個結果已經很不錯了。在繼續支付了6個月后，我意識到這些網頁點擊量沒有為我的公司產生哪怕1美元的價值或提供一條好的銷售線索。

　　所有這些組織(包括我自己)都犯了一個巨大的錯誤：通過衡量所選戰略的里程碑事件、活躍度或行為來判斷戰略成功與否。但即使你按時按量開展了所有的活動，你的戰略可能仍然沒能達到目的。

　　錯誤3：僅用結果指標衡量戰略

　　這種錯誤甚至比第二種還要常見。對許多組織來說，判斷戰略是否成功的唯一方法就是查看滯后的結果指標，比如營收、利潤或市場份額。這些東西當然是企業戰略的最終目的，或者說實施戰略的理由。然而，如果把這些指標作為唯一的衡量手段，在你能弄清戰略是否成功時就已經太遲了。

　　這種錯誤在企業中出現的頻率要比在非營利性行業或政府機構出現的頻率更高。他們更容易滿足于使用活躍度或“項目”指標。運作“拒絕毒 品”（Say No to Drugs）項目的人很樂意追蹤其電視廣告或公告牌的觀看次數、已開展的學校計劃和已派發的小徽章數量等指標。雖然這些人在“拒絕毒 品”的活動中投入了人力物力，但他們拒絕承認自己導致了這樣一個事實—毒 品使用量在“拒絕毒 品”活動開展的同時穩步上升。

　　商界人士希望看到的是通常能用真金白銀衡量的成果。我曾與很多大型企業打過交道，他們衡量戰略成功與否的方法就是在一切水落石出時查看最終結果。也就是說，等意識到在新加坡新設分部的戰略不合適的時候，我們已經損失了數百萬美元。任何戰略最終都會以其產生的結果來衡量。但是，坐等結果浮出水面，而且只用最終結果的數據來作為衡量戰略成功的標準，必然會導致組織在鑄成大錯之前毫無察覺。

　　發現糟糕戰略的最佳實踐之一：查看邏輯

　　我見過許多大企業幾乎沒有進行邏輯化思考就炮制出了多種戰略，這是個令人瞠目結舌的過程。關于增長、市場份額和利潤的整體目標都是由高管、董事會或母公司向下傳達的。我們通常沒什么發言權，不管他們提出的戰略有多蠢。比如說，我記得在20世紀末互聯網泡沫破滅之后，我跟一家《財富》100強的知名科技公司接觸后發現，他們當時制定的下一年銷售額增長目標居然還是比上一年上漲五成！

　　要找出糟糕的戰略，最輕松、最好用的工具就是邏輯和理由。外部人士很難理解某些精明的大公司為什么有時會在戰略上做出那么愚蠢的決策。

　　很明顯，這類戰略中有部分決策背離了邏輯分析。某些組織依靠滿是圈圈和箭頭、名為“戰略地圖”的精美圖表來考慮戰略問題。這些圖表印在活動掛圖上，完成它的是一個專家團隊，看上去很有科學含量。可大多數只不過是一堆空泛的假設，再加上一些箭頭指出彼此間松散的聯系而已。

　　舉個例子，其論證順序是這樣的：如果我們的最終目標是利潤的增長，那么我們需要更多的忠實客戶帶給我們更多的業務。為了提高忠誠度，我們需要更高的客戶滿意度。要提升客戶滿意度，我們需要員工更加敬業。而為了實現這一點，我們需要舉辦培訓工作坊，教導員工如何提升客戶滿意度、忠誠度以及最終的目標—利潤。

　　聽上去很不錯吧。這種邏輯的缺陷在于，在評估這個戰略地圖中的假設或理論時，沒人要求它擺出證據或證明其邏輯。比如說，培訓工作坊如何能讓員工更加敬業？如果員工因為工作超負荷和老板犯傻(這是更主要的原因)而導致敬業度下降，任何培訓工作坊都不能扭轉改變這個局面。如果客戶滿意度確實有所改善，你怎么知道他們的忠誠度就一定會增加呢？如果某些最麻煩的客戶增加了與公司的業務往來，企業的利潤就會下滑。重要的是評估戰略時需要有人以批判的態度來驗證所有假設的邏輯，并且要求提出這些假設的人給出足以佐證的數據/證據。

　　發現糟糕戰略的最佳實踐之二：查看知識經驗/成功的案例

　　有一點很有趣，許多公司在越做越大之后，就開始認為自己能夠駕馭業務，并且不管什么業務到了自己手里都必然得心應手。這一點徹底背離了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的發現—優秀的公司總是堅守本業。換句話說，堅守自己所擅長的業務。距離自己的根基—或目前的事業—越遠，失敗的可能性就越大。我們已經見過許多這樣的例子了。

　　百威英博(Anheuser-Busch InBev)擅長生產和銷售啤酒，因此他們想出了一個名為“雄鷹小吃”(Eagle Snacks，一種椒鹽脆餅干和薯片組成的產品)的增長戰略。這一戰略利用了該公司制造食品、分銷和對消費者營銷的核心競爭力。轉型看似簡單，其實不然。雄鷹小吃最后以失敗告終，其余資產被出|售給了菲多利食品公司(Frito Lay)。

　　發現糟糕戰略的最簡單的方法之一，就是將戰略與組織過去的成功案例比較。比較的結果能讓大多數人倒吸一口涼氣。

　　戰略的選擇應當考慮組織通過該戰略取得成功的可能性。任何戰略成功的幾率都必然包括運氣和時機等因素，但經驗可能是其中最重要的變量。這也是為什么外部人士有時候能起到寶貴的作用，因為他們能問到關鍵的問題，例如：“如果你以前從未有過這樣的嘗試，憑什么認為這次能成功？”身為組織內部人士，你很難開口這么問—別人可能會覺得你“缺乏團隊精神”。

　　發現糟糕戰略的最佳實踐之三：優化戰略指標

　　發現糟糕戰略的最科學的方法之一，就是制定出一套指標，或者制定出一個總指數，該指數能細化為更多低級別的戰略成功指數。這里有一個好例子：有一家消費者產品公司制定了這樣一個增長戰略，它依靠加強與重要零宣傳畫冊設計售客戶的合作伙伴關系來實現增長。這些客戶在買入和分銷其產品上做得很成功。該公司用一種名為“客戶參與度指數”的工具來衡量客戶關系管理戰略成功與否。該指數包含與客戶關系強度相關的多種軟硬性指標，包括貨架空間、向該消費者產品公司尋求的咨詢、雙方重要客戶聯系人的變動頻率、客戶利潤率、客戶滿意度、品牌優勢以及與競爭者的關系。該消費者產品公司能夠每月衡量客戶參與度，從而評估關系管理戰略成功與否。

　　另一位客戶的增長戰略與創新型的新產品有關。新產品從提出概念到推向市場的過程有時需要三至五年，因此該公司制定了包含以下細分指標的“創新指數”：員工對冒險和創新的觀念和信仰；經過三次篩選后的創意/建議；創新項目達成的里程碑事件；專利；業界首創；獎項、排名、認可；新產品的銷售額和利潤。

　　要開發靠譜的戰略指數工具，關鍵在于確保其中包括以下類型的細分指標：輸入；流程；輸出；結果。輸入和流程指標是能夠幫助你判斷戰略是否合理的先行指標，但戰略的最終成功要看輸出和結果指標，這兩類都屬于滯后指標。

　　越早發現糟糕的戰略越好

　　商業教材上充斥著各種堪稱慘敗的戰略：戴姆勒·克萊斯勒、時代華納/美國在線的合并、讓你腹瀉難耐的減肥藥片、增發噴霧以及大量還沒考慮清楚就匆忙投入新產品、市場和文化的公司（例如歐洲迪斯尼樂園）。要發現糟糕的戰略，最重要的就是速度。組織需要在最初的一兩個月盡快察覺糟糕的戰略，調整方向，讓一切進入新的軌道。

　　如果等到年底才查看戰略是否成功，失敗就是必然的。問問外部人士對你選擇的戰略有何看法，檢驗這一戰略的邏輯，找出可與公司過去的成功案例聯系起來的戰略，并用一套兼顧先行和滯后兩者的指標來衡量每個戰略的進展情況。

　　原文經許可使用。Penton Media,Inc.登記版權。秦嶺譯。

　　Mark Graham Brown在幫助企業和政府組織衡量和管理績效方面擁有30年的豐富經驗。他目前為美國海軍、美敦力(Medtronic)、Eagle Systems、美洲開發銀和雀巢普瑞納等客戶提供服務。他撰寫了多部關于績效衡量的著作，包括Performance Management Pocket Guide。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。