杭州包裝設計公司并不是要消極，但我懷疑你（和你的同事）犯了導致客戶流失的罪。你的公司在做多少這樣的事情？

杭州包裝設計公司是否在帳戶中使用單線程（即通常使用一個主要聯系人）？

然后，當那個人（不可避免地）改變工作時，你正在爭先恐后......是嗎？

杭州包裝設計公司是否通過不關閉客戶在 NPS 調查中告訴您的內容來忽略反饋？

杭州包裝設計公司知道為什么一個利益相關者是推動者，而坐在他們旁邊的人卻是批評者的根本原因嗎？

杭州包裝設計公司是否未能在成功/價值/投資回報率經常需要的“變更管理”流程中幫助您的客戶？

杭州包裝設計公司的 CSM 是否知道治理、監督和價值對其業務簿意味著什么？

您是否將帳戶從一個團隊/個人轉移到另一個團隊/個人而沒有清楚地記錄正在發生的事情并幫助客戶完成轉換？

客戶是否必須在關鍵時刻重復自己？

杭州包裝設計公司是否接受了不適合您公司能力的客戶？

你甚至*知道*（從數據中）“不合適”的客戶是什么樣子的？

杭州包裝設計公司是否未能維持“采購團隊”（利益相關者）在銷售周期中與貴公司建立的關系？

您的客戶利益相關者是否未能回復您的消息，而您繼續做同樣的事情，或者只是忽略這種脫離？

您是否在銷售和營銷周期中設定了公司不太可能保持的期望？

杭州包裝設計公司的 CSM 甚至知道這些期望是什么嗎？

您是否在 NPS 調查中浪費客戶的時間，這些調查只會為董事會創建一個總分，以“看看我們有多棒？”

一個數字真的能告訴您任何可操作的信息嗎，您是否將您的客戶視為測量設備而不增加回報？

您是否未能理解和滿足（或至少“管理”）客戶的期望？

杭州包裝設計公司的 CS 團隊是否知道任何給定帳戶中所有關鍵利益相關者的期望？

從客戶的角度來看，貴公司在多大程度上了解成功是什么樣子，并幫助他們關注獎品？

您*擁有*并使用哪些指標來顯示針對預期結果的進度（首先是購買的原因）？

從我的角度來看，杭州包裝設計公司已經看到讓客戶利益相關者參與的客戶之聲計劃如何解決所有這些問題。如果您正在持續處理這些問題，我建議您通過向領導層提供良好的 VoC 數據（證據）來停止流血，這些數據顯示了從根本原因改善這些領域的財務回報。但這是我的偏見……你做了什么來*加速*盈利的NRR增長？